Bạn đang xem: khủng hoảng truyền thông là gì Tại DongnaiArt

Trong các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân hoặc các tổ chức ở mọi nơi, chúng ta không thể nào tránh khỏi những rủi ro, những tình huống bất ngờ, không thể lường hết trước mọi vấn đề sự việc. Và theo đó, không một cá nhân hay một tổ chức nào có thể tránh khỏi hay miễn nhiễm với những khủng hoảng. Đặc biệt là trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 hiện nay, trong thế giới của truyền thông trực tiếp và phương thức truyền thông đa phương tiện cho phép công chúng thu nhận thông tin bằng cả hình ảnh, âm thanh, văn bản làm thay đổi cách tiếp cận thông tin của công chúng thì số lượng hay tỷ lệ khủng hoảng cũng như mức độ mà chúng tác động vào các doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ hay phi chính phủ và các cá nhân trong xã hội…mỗi ngày đều tăng theo cấp số nhân. Trong thời đại hiện nay, dập tắt khủng hoảng bằng cách xử lý với báo chí, truyền thông là tự sát. Chúng ta phải hướng cách giải quyết đến người dùng và truyền thông chỉ là một công cụ để hướng đến người dùng.

Chính vì thế mà mỗi cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức nhà nước và tổ chức phi chính phủ cần hiểu rõ thế nào khủng hoảng; các giai đoạn cũng như các biện pháp quản trị khủng hoảng.

Như thế nào là “có vấn đề”?

Một sự việc có thể được coi là “có vấn đề” nếu sự việc đó gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp hoặc tổ chức. Đó có thể là các vấn đề gây tranh cãi (ví dụ: CEO được nhận khoản thù lao cực kỳ lớn), hoặc một quyết định không được sự ủng hộ của số đông (cắt giảm đầu tư hoặc thu hẹp quy mô hoạt động).

Một số “vấn đề” chính ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ngày nay bao gồm: Bảo vệ môi trường; Chất lượng dịch vụ/sản phẩm; Mối quan hệ với người lao động; Sức khỏe/An toàn của người tiêu dùng và cộng đồng; Tuân thủ quy định và luật pháp.

Bộ phận truyền thông trong doanh nghiệp được coi là thành công khi nó bảo vệ được danh tiếng và hình ảnh của doanh nghiệp, xác định những rủi ro tiềm tàng, giảm nhẹ ảnh hưởng, và kịp thời phản ứng khi các rủi ro này xảy ra.

Như vậy khủng hoảng là gì?

Khủng hoảng hiển nhiên là khác với “vấn đề” và không phải tất cả các “vấn đề” đều trở thành khủng hoảng. Tuy nhiên nếu một vấn đề không được quản lý đúng mức, vấn đề đó có thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Một vấn đề trở thành một cuộc khủng hoảng khi nó tác động lớn đến uy tín của một doanh nghiệp hoặc khả năng hoạt động bình thường của doanh nghiệp đó.

Khủng hoảng hiển nhiên là khác với “vấn đề” và không phải tất cả các “vấn đề” đều trở thành khủng hoảng. Tuy nhiên nếu một vấn đề không được quản lý đúng mức, vấn đề đó có thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Một vấn đề trở thành một cuộc khủng hoảng khi nó tác động lớn đến uy tín của một doanh nghiệp hoặc khả năng hoạt động bình thường của doanh nghiệp đó.

Theo ông Jonathan Bernstein, một chuyên gia xử lý khủng hoảng Mỹ: “Khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới uy tín, làm gián đoạn nghiêm trọng công việc hoặc hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị cổ phiếu”.

Một công ty của Mỹ khác thì định nghĩa khủng hoảng là “một sự kiện đặc biệt hoặc một loạt các sự kiện có ảnh hưởng xấu đến tính toàn vẹn của sản phẩm, danh tiếng và sự ổn định tài chính của tổ chức, sức khỏe hay phúc lợi của nhân viên, cộng đồng hoặc công chúng ở quy mô lớn”.

Theo Tạp chí “Kinh doanh Havard” đưa ra khái niệm: “Khủng hoảng là một tình thế đã đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần có sự can thiệp ấn tượng và bất thường để tránh hay để sửa chữa thiệt hại lớn”.

Nếu một vấn đề không được quản lý đúng mức, vấn đề đó có thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Nhà quản lý PR Sandra K. Clawson Freeo định nghĩa: “Khủng hoảng là bất kỳ tình thế nào đe dọa tới hoạt động và uy tín của công ty, thường là bởi báo chí quan tâm đưa tin bất lợi hoặc tiêu cực. Các tình huống có thể là tranh chấp pháp lý, trộm cắp, tai nạn, cháy nổ, lụt lội hay thảm họa nào đó có thể quy lỗi cho công ty của bạn. Khủng hoảng cũng có thể là tình huống mà trong con mắt của báo chí hay công chúng công ty của bạn không có những phản ứng thích hợp khi ở vào một trong các tình huống nêu trên”.

Trong học thuyết Kinh tế chính trị của Mác – Lênin, Karl Marx đã đưa ra đến cho người đọc về khái niệm của khủng hoảng kinh tế như sau: “Khủng hoảng kinh tế là sự suy giảm các hoạt động kinh tế kéo dài và trầm trọng hơn cả suy thoái trong chu kì kinh tế”.

Nếu một vấn đề không được quản lý đúng mức, vấn đề đó có thể trở thành một cuộc khủng hoảng. Nói cách khác, để xác định khủng hoảng là gì, bạn cần phải trả lời đủ 4 câu hỏi sau:

Đây có phải là một sự việc mở đầu cho những rủi ro nghiêm trọng không? Sự việc này liệu có được giám sát chặt chẽ không? Sự việc này có gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh bình thường không? Sự việc có gây nguy hại cho hình ảnh của công ty hay tác động về tài chính không?

Trong thực tế khủng hoảng được chia làm hai loại: khủng hoảng xảy ra đột ngột và khủng hoảng có thể tiên liệu trước.

Một cuộc khủng hoảng xảy ra đột ngột là khủng hoảng không thể dự đoán được. Ví dụ: thảm họa gây ra bởi thiên tai. Trong khi đó, một cuộc khủng hoảng có thể tiên liệu trước là một vấn đề mà khi không được quản lý phù hợp thì phát triển thành một cuộc khủng hoảng. Ví dụ: bị đình chỉ hoạt động do vi phạm các quy định xử lý chất thải nguy hại.

Nếu bạn hiểu sự khác nhau giữa một vấn đề và một cuộc khủng hoảng, bạn sẽ tìm ra cách phản ứng thích hợp. Chiến lược xử lý khủng hoảng vì thế cũng sẽ thay đổi tùy thuộc vào bản chất của các cuộc khủng hoảng đó.

Trên cơ sở tham khảo nhiều định nghĩa trên, xem xét bản chất trong từng trường hợp, có thể hiểu khủng hoảng là bất cứ tình huống nào đe dọa sự ổn định hay danh tiếng của cá nhân hoặc một tổ chức và thường xảy ra do sự “nhòm ngó” theo hướng bất lợi của giới truyền thông. Những tình huống này có thể là một vụ tranh chấp liên quan đến luật pháp, khủng bố, thiên tai hay những tai họa do con người gây ra mà ảnh hưởng xấu đến cá nhân hoặc một tổ chức. Nếu khủng hoảng được xử lý đúng cách, thiệt hại có thể giảm đến mức tối thiểu. Một điều quan trọng là trong cuộc khủng hoảng, cần phải nói hết tất cả, nói sớm và nói sự thật. Nếu bạn làm được như thế, sẽ giảm thiểu những hậu quả bất lợi có thể xảy ra.

Nói cách khác, khủng hoảng là sự xảy ra đột ngột hoặc là nguyên nhân của một quá trình, dẫn đến một vấn đề cấp bách cần phải giải quyết ngay lập tức.

Xã hội càng hiện đại, công nghệ càng phát triển, hệ thống thông tin càng đa dạng thì thuật ngữ “khủng khoảng ” ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên trong đa số trường hợp, chúng ta còn nhầm lẫn giữa vấn đề hoặc sự cố chứ chưa hẳn là khủng hoảng. Chính sự nhầm lẫn này khiến các doanh nghiệp chưa đưa ra một phương pháp đúng đắn để giải quyết chúng.

Khủng hoảng truyền thông là gì?

Khủng hoảng truyền thông là cụm từ tiếng Việt được dịch ra từ chữ crisis. Theo các giáo trình, khủng hoảng truyền thông là những sự kiện xảy ra ngoài tầm kiểm soát của công ty khi có thông tin bất lợi về công ty hay sản phẩm. Sự bất lợi này đe dọa đến việc tiêu thụ sản phẩm hoặc làm giảm uy tín của công ty.

Xem Thêm : mô tả công việc nhân viên thu mua

Theo định nghĩa giáo khoa, “khủng hoảng truyền thông là bất kỳ một sự kiện ngoài ý muốn nào mang mối đe dọa nghiêm trọng đến uy tín của công ty và /hoặc niềm tin của các bên liên quan. Sự kiện có thể là một hành động vi phạm lòng tin, một sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh, cáo buộc bởi các nhân viên hoặc những người khác, một nghị định đột ngột của chính phủ, lỗ hổng trong sản phẩm, hoặc bất kỳ tác động tiêu cực nào khác” hay nói một cách đơn giản, “khủng hoảng là bất kỳ một sự kiện nào có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty đối với công chúng của nó”.

Từ định nghĩa khủng hoảng truyền thông trên chúng ta cần có những lưu ý sau:

Một là, phân biệt “sự kiện” gây ra “khủng hoảng truyền thông” và bản thân “khủng hoảng truyền thông”. Một sản phẩm bị lỗi, một nhân viên bị cho thôi việc, một cuộc điện thoại kiếu nại của khách hàng, thái độ không đúng mực của một đối tác,… những sự kiện ngoài ý muốn nhỏ nhặt như vậy xảy ra hàng ngày hàng giờ, và là một phần không thể tránh khỏi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty. Việc “sự kiện ngoài ý muốn” (đôi lúc được gọi là “vấn đề”- issue) đó có trở thành “khủng hoảng truyền thông” hay không, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: mức độ tác động của vấn đề, người bị ảnh hưởng, xu hướng của xã hội, phản ứng của giới truyền thông,… nhưng bạn có thể chắc chắn một điều, khi vấn đề không quá lớn, 90% nguyên nhân nó có biến thành một cuộc khủng hoảng truyền thông hay không phụ thuộc vào cách bạn phản ứng với vấn đề đó.

Vì vậy, những chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông thường hay trích dẫn câu của giáo sư Kurt Stocker, giám đốc chương trình đào tạo sau đại học ngành quan hệ công chúng của trường đại học Northwestern University (người đồng thời cũng từng phụ trách quan hệ công chúng cho United Airlines hay Continental Bank): “Bạn không thể lúc nào cũng kiểm soát được những gì xảy ra với mình, nhưng bạn có thể kiểm soát cách mình xử lý nó, và suy cho cùng, điều đó mới là quan trọng”.

Hai là, một cuộc khủng hoảng đã được coi là khủng hoảng truyền thông ngay cả khi nó mới chỉ là “mối đe dọa” hay “có khả năng ảnh hưởng” đến uy tín của một công ty hay một tổ chức. Một trong những chức năng quan trọng nhất của bộ phận quản lý khủng hoảng truyền thông là “quét mìn” (minesweeper) – phát hiện sớm nhất những “vấn đề” tiềm ẩn nguy cơ gây ra khủng hoảng truyền thông và cố gắng “tháo ngòi”, xử lý nó trước khi nó phát nổ. Xây dựng được một hệ thống “quét mìn” thường trực trong một cơ quan, một tổ chức là bạn đã hoàn thành 70% trách nhiệm của một chuyên gia quản lý khủng hoảng truyền thông.

Ba là, một cuộc khủng hoảng truyền thông có thể đến từ bất cứ đâu. Do nhầm lẫn khái niệm giữa “sự kiện” (hay “vấn đề” hoặc “tai nạn”) và khủng hoảng truyền thông, lãnh đạo các doanh nghiệp thường có xu hướng cho rằng khủng hoảng truyền thông thường đến từ bên ngoài (như “bàn tay của đối thủ cạnh tranh” – cái này hay được viện dẫn nhiều nhất; hoạt động tống tiền của cá nhân hay tổ chức; hành động của các nhóm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng) hoặc liên quan đến thảm họa tự nhiên hay xã hội.

Tuy vậy, đối với các chuyên gia quản trị khủng hoảng truyền thông, 75% các “sự kiện” dẫn đến khủng hoảng truyền thông lại diễn ra từ bên trong công ty. Đó có thể là một khiếm khuyết của sản phẩm, một yêu cầu khiếu nại của khách hàng, một hành động vi phạm pháp luật của nhân viên, một vụ sa thải lao động chưa đúng luật, một vụ kiện, một tai nạn ở nơi làm việc, một thay đổi nhân sự ở cấp quản lý, hay thay đổi cơ cấu chủ sở hữu liên quan đến mua bán – sáp nhập…

Trong thế giới này, không chỉ các quốc gia, những tập đoàn/công ty, mà cả các cá nhân ở khắp nơi trên hành tinh có thể kết nối với nhau trong những chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm tạo ra giá trị gia tăng (value added) ngày càng lớn hơn. “Phẳng” đồng nghĩa với sự “kết nối” và sự kết nối này thông qua internet và các công cụ khác của thế giới mới đã mở ra cho các quốc gia, các công ty và cá nhân những phương thức về hợp tác, giao dịch hoàn toàn mới mẻ. “Toàn cầu hóa 4.0 thực chất đang ở vào giai đoạn tăng tốc, nó làm cho thế giới chuyển từ cỡ nhỏ xuống cỡ siêu nhỏ và đồng thời san phẳng thế giới” (Thomas L. Friedman). Trong thời đại truyền thông mạng, tin tức khắp thế giới ngày càng được lan tỏa từ nhiều nguồn phong phú khác nhau. Và trong môi trường “thế giới phẳng” hiện nay, hãy chuẩn bị tinh thần là khủng hoảng truyền thông có thể len lỏi đến từ bất kỳ một ngóc ngách nào của xã hội hiện đại.

NHẬN DIỆN VÀ PHÒNG TRÁCH NGUY CƠ TIỀM TÀNG

Khủng hoảng bắt nguồn từ nhiều căn nguyên, và chúng thường liên quan đến tính chất đặc thù kinh doanh riêng của từng tổ chức.

Tai nạn và những thảm họa thiên nhiên, môi trường và sức khỏe, sự cố kỹ thuật, những thế lực thị trường và kinh tế, các nhân viên tệ hại là những mối hiểm họa mà nhiều tổ chức phải đối mặt.

Khi bạn kiểm tra những khủng hoảng tiềm năng, hãy tìm kiếm cơ sở thông tin dựa trên quy mô rộng. Sự đồng tâm hiệp lực bao giờ cũng hiệu quả hơn.

Hãy thực hiện kiểm toán rủi ro của tổ chức bạn thông qua các bộ phận. Những người gần gũi nhất với hoạt động của công ty là những người có khả năng nhất để phát hiện ra những tình huống gây khủng hoảng.

Một biện pháp để xác định khủng hoảng tiềm tàng là hãy tự đặt chính bản thân mình vào vị trí một kẻ phá hoại và tự hỏi: “Tôi có thể làm gì để phá hoại công ty này?”

Một cách để xác định mức độ ưu tiên cho nỗ lực ngăn chặn khủng hoảng là định lượng rủi ro theo số lần tác động tiềm tàng và khả năng xảy ra của chúng.

Một số nguy cơ tiềm tàng nếu trở thành hiện thực sẽ nguy hại và tốn kém hơn những nguy cơ khác. Hãy sử dụng phương pháp đánh giá nguy cơ có khả năng điều chỉnh để xác định xem những nguy cơ nào mà bạn có thể triệt tiêu được một cách hiệu quả thông qua chính sách bảo hiểm hoặc các biện pháp quản lý.

Nhiều cuộc khủng hoảng ban đầu chỉ là những khó khăn nho nhỏ. Bằng cách chú ý các dấu hiệu của những khoảng ngầm, bạn có thể giải quyết được chúng trước khi chúng trở nên nghiêm trọng và tốn kém. Chẳng hạn, năm 2009, nhạc sĩ người Canada David Carrol đã đưa lên YouTube một đoạn phim ca nhạc với tựa đề “United Breaks Guitars”. Nội dung bài hát xoay quanh việc hãng hàng không United Airlines (Mỹ) từ chối bồi thường cho cây đàn guitar bị gãy của anh trong quá trình bốc dỡ hành lý.

Bài hát của anh đã ngay lập tức trở thành một hiện tượng của YouTube khi đạt hơn 4 triệu lượt xem chỉ sau 10 ngày. Nhưng điều đáng quan tâm hơn ở đây chính là việc cổ phiếu của United Airline đã mất ngay 10% giá trị và gây thiệt hại 180 triệu USD cho những nhà đầu tư của họ chỉ trong vòng 4 ngày sau khi bài hát được David đưa lên mạng xã hội.

Nguồn gốc của khủng hoảng tiềm tàng là thiên tai, sức khỏe và môi trường, công nghệ, lực thị trường và nhân viên tệ hại… Những nguyên nhân này có khả năng gây thiệt hại một phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty: con người, cơ sở vật chất và danh tiếng. Chúng không phải nguyên nhân duy nhất của những cuộc khủng hoảng, nhưng chúng ta cần phải quan tâm khi kiểm tra các nguy cơ. Ngoài ra, một số khủng hoảng xuất phát từ chính sách và hoạt động của công ty và có thể tránh được bằng việc tiên lượng các hậu quả một cách tỉnh táo.

Nói tóm lại, việc xác định rủi ro phải là một phần thường xuyên của công tác đánh giá lập kế hoạch kinh doanh. Do đó, nhân viên tham gia sẽ nhận thức rõ hơn về những mối hiểm họa có thể phát triển thành khủng hoảng để có cơ sở tiến hành công tác nhận định rủi ro ở mọi cấp bậc từ trên xuống dưới. Điều này thu hút mọi cá nhân tham gia.

Công ty của bạn đã có biện pháp đồng bộ nhận diện khủng hoảng tiềm tàng chưa? Xem xét nội bộ cũng như bên ngoài tổ chức. Điều đó có nghĩa là bạn phải nghĩ đến cả khách hàng, nhà cung cấp, chuyên gia phân tích ngành và nhiều đối tượng khác nữa. Hãy nghĩ đến mọi khả năng có thể gây nên sự chao đảo cho chính công ty của mình. Những gì bạn có thể nghĩ đến thì người khác cũng có thể tính đến.

KẾ HOẠCH GIẢI QUYẾT SỰ CỐ BẤT NGỜ

Việc lên kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ có liên quan đến việc tổ chức và đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt trước khi khủng hoảng xảy ra. Lập kế hoạch trước khi khủng hoảng xảy ra sẽ cho bạn đủ thời gian cần thiết cân nhắc các phương án, suy nghĩ thấu đáo mọi vấn đề, thảo luận hiệu quả các phản ứng khác nhau và cả thời gian để kiểm tra mức độ sẵn sàng hành động. Mỗi nhiệm vụ trên dễ dàng được giải quyết trong những tình huống bình thường, và sẽ vô cùng khó khăn, căng thẳng khi đang xảy ra khủng hoảng.

Các kế hoạch dự phòng được lập ra không nhằm ngăn chặn khủng hoảng mà để có những giải pháp thích hợp với các tình huống xảy ra nhằm giảm thiểu những tổn thất và nhanh chóng khôi phục lại kinh tế sau khủng hoảng.

Cách thức triển khai một kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ một cách hiệu quả theo các bước sau:

Xem Thêm : cach viet email bang tieng anh

Bước 1: Tổ chức một nhóm hoạch định

Người lãnh đạo nhóm nên tranh thủ sự ủng hộ của các thành viên có kinh nghiệm hoặc có khả năng đặc biệt trong từng lĩnh vực cụ thể để lập ra một kế hoạch giải quyết khủng hoảng tiềm tàng và đảm bảo rằng không bỏ sót một điều quan trọng nào.

Nói ngắn gọn, bước đầu tiên để chuẩn bị kế hoạch đối phó là tổ chức một nhóm hoạch định để thu thập kỹ năng, kinh nghiệm và ý kiến của nhiều người.

Bước 2: Đánh giá phạm vi và tầm ảnh hưởng của sự cố

Khi nhóm hoạch định đã được thành lập, cần phải đánh giá phạm vi sự cố. Điều đó có nghĩa là phải xem xét toàn bộ những vấn đề có thể xảy ra theo chiều hướng xấu và cần được quan tâm nếu sự cố chuẩn bị xảy ra.

Một vài lời khuyên để đánh giá phạm vi và tầm ảnh hưởng của sự cố:

– Nhiều người đồng tâm hiệp lực vẫn tốt hơn một người;

– Tổ chức các buổi bàn thảo thân mật để xác định những vấn đề quan trọng;

– Cử một thành viên trong nhóm làm nhiệm vụ tập hợp ý kiến của mọi người bằng cách ghi lại các ý kiến lên bảng hoặc theo kiểu sơ đồ. Hãy gom các ý kiến có liên hệ vào mục chung. Chẳng hạn, các câu hỏi khách hàng, và các báo chí có thể nhóm vào mục “Giao tiếp”;

– Hãy phát biểu công khai những phát hiện của mình để mọi người có thể nhận ra và bổ sung những điều bạn đã bỏ qua.

Bước 3: Triển khai kế hoạch

Mục đích của kế hoạch là triển khai và chuẩn bị một loạt các hành động nhằm vô hiệu hóa hoặc chứa đựng các khía cạnh quan trọng của cuộc khủng hoảng tiềm tàng. Bên cạnh đó các hành động cần phải do nhóm hoạch định tiến hành với sự trợ giúp và tư vấn của các nhà quản lý và các nhân viên khác.

Nói ngắn gọn, triển khai kế hoạch dự phòng sự cố bất ngờ để vô hiệu hoá hoặc chứa đựng mọi khía cạnh quan trọng của cuộc khủng hoảng có thể xảy ra. Giao tiếp là một phần quan trọng của kế hoạch này.

Bước 4: Thử nghiệm kế hoạch

Hãy luôn thử nghiệm chúng trong những tình huống tự dàn dựng. Bởi vì, đừng bao giờ tin chắc rằng các kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ mà bạn vạch ra trên giấy sẽ thực sự có hiệu quả. Cuộc thử nghiệm cũng là biện pháp để xây dựng lòng tin vào khả năng kiểm soát và đẩy lùi khủng hoảng đang đến gần của công ty.

Nói ngắn gọn, đừng bao giờ cho rằng kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ sẽ thực sự hiệu quả. Hãy luôn thử nghiệm trong điều kiện thực tế hoặc tình huống dàn dựng. Luôn cập nhật các kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ.

Bước 5: Thường xuyên cập nhật kế hoạch

Tuy nhiên không thể vạch sẵn các kế hoạch và rồi lại quên lãng chúng đi. Mọi thứ đều thay đổi. Chẳng hạn, đối với kế hoạch đối phó hỏa hoạn, khi các trưởng ban mỗi tầng về hưu và rời khỏi công ty thì cần tuyển chọn người mới. Số điện thoại gia đình thường xuyên thay đổi và cần phải định kỳ cập nhật. Các cuộc diễn tập thường kỳ cũng cần phải duy trì để tăng cường hiểu biết của mọi người về quy trình và cách thức đối phó với các tình huống khẩn cấp.

Nói ngắn gọn, việc lập kế hoạch giải quyết sự cố bất ngờ không có tác dụng với những khủng hoảng không thể dự báo trước. Giải pháp tốt nhất trong trường hợp này là trong các nhóm quản lý khủng hoảng phải có những người linh động, quyết đoán và có khả năng hành động.

TRÍCH TRONG KỸ NĂNG GIAO TIẾP KINH DOANH

Kỹ năng giao tiếp cơ bản

TS. NGUYỄN VĂN HÙNG (Chủ biên)

Địa chỉ: 20-22 Đường 270A P. Phước Long A, Q9, TP. HCM

Điện thoại: 0913.867.878 – 0938.514.478 – 0932.052.178